Diversity: Mehr Vielfalt managen

Diversity ist in den letzten Jahren eines der Buzzwords in Unternehmen. Dahinter steht ein für Unternehmen aller Branchen und gesamtgesellschaftlich betrachtet essentielles Thema. Im Zuge der Globalisierung sind die Menschen deutlich mobiler und Gesellschaften heterogener geworden. Nicht immer haben Unternehmen diesen Entwicklungen Rechnung getragen. Eine Beteiligung aller Arbeitnehmer wirft daher die Frage auf: Wie wollen wir miteinander leben und arbeiten? Was genau unter Diversity und Diversity Management zu verstehen ist und wie es dabei hilft, Unternehmen für die Zukunft aufzustellen…

Diversity: Mehr Vielfalt managen

Definition von Diversity und Diversity Management

Diversity Management Definition DimensionenDiversity oder Diversität ist die Anerkennung von Verschiedenheit innerhalb der Bevölkerung. Diese spiegelt sich nicht nur in unterschiedlichsten Altersphasen wider, die jeder Mensch durchläuft, sondern ebenso in Kategorien wie Geschlecht, Hautfarbe, sexuelle und religiöse Identität.

Diversity wird im soziologischen und sozialpsychologischen Diskurs als Gegenkonzept zu Diskriminierung verwendet wird. Im Deutschen wird statt von Diversity synonym von Vielfalt gesprochen.

Gemeint ist die soziale Vielfalt, die sich beispielsweise in Kultur, Gesundheit oder Krankheit, familiärer Lebenssituation oder wirtschaftlichem Status niederschlägt.

Die Förderung von Diversity dient gleichzeitig dem Abbau von Diskriminierung und Vorbehalten gegenüber Frauen und benachteiligten Minderheiten. Um Organisationen und Unternehmen sowie die Gesellschaft insgesamt zu einem besseren Ort für alle zu machen, wurde vielerorts bereits das sogenannte Diversity Management eingeführt.

Ausgehend von der Bürgerrechtsbewegung in den USA, ist der Gedanke von Diversity in den letzten Jahrzehnten als Führungskonzept des Personalwesens entwickelt worden. Es geht um die Frage, wie sich Mitarbeiter mit unterschiedlichsten Voraussetzungen in das Unternehmen integrieren lassen und wie die Arbeitsbeziehungen untereinander entwickelt werden können.

Damit Diversity nicht nur eine Worthülse bleibt, kommt dem Diversity Management die Aufgabe zu, passende Strategien für den richtigen Umgang zu finden. Das macht Unternehmen einerseits attraktiv für Arbeitnehmer, andererseits erhöht es die Glaubwürdigkeit gegenüber Kunden.

Unterschiedliche Dimensionen von Diversity

Diversity zeigt sich auf drei verschiedenen Ebenen, die unterteilt werden in die innere, die äußere und die organisationale Dimension. Gemäß der Charta der Vielfalt, eine von Arbeitgebern 2006 ins Leben gerufene Initiative, lässt sich jeder Mensch in einem vierstufigen Modell darstellen:

Diversity Dimensionen Grafik

Im Zentrum dieses Modells steht er selbst mit seiner Persönlichkeit, umgeben von drei weiteren Ringen, die jeweils verschiedene Aspekte beleuchten, die im Leben eines Menschen Einfluss nehmen:

  • Innere Dimension

    In der inneren Dimension steht die Persönlichkeit im Mittelpunkt, die von sogenannten Primärdimensionen umgeben ist, die kaum veränderbar sind. Dazu gehören die Dimensionen:

    • Alter
    • Geschlecht
    • sexuelle Orientierung
    • Behinderung
    • Ethnie
    • Religion
  • Äußere Dimension

    Im nächsten Ring werden die äußeren Dimensionen beschrieben. Je weiter sich die Dimensionen vom Zentrum entfernen, desto variabler werden sie. Gemeint sind damit:

  • Organisationale Dimension

    Zur organisationalen Dimension gehören das Arbeitsleben betreffende Faktoren wie:

    • Funktion/Einstufung
    • Arbeitsinhalte/Arbeitsfeld
    • Abteilung/Einheit/Gruppe
    • Dauer der Zugehörigkeit
    • Gewerkschaftszugehörigkeit
    • Arbeitsort
    • Management/Status

Die Einteilung der verschiedenen Faktoren in innere, äußere und organisationale sagt nichts über den jeweiligen Stellenwert aus, vielmehr sollen gemäß der Initiative alle Aspekte Berücksichtigung finden. Lediglich sind die inneren Dimensionen – auch Kerndimensionen genannt – nicht oder nur schwer zu verändern.

Gesellschaftliche Vielfalt anerkennen und nutzen

Gesellschaften sind nicht homogen – sie sind es nie gewesen und auch zukünftig wird Inhomogenität die Realität sein. Absolute Homogenität kann noch nicht einmal in Schulen erreicht werden.

Dort ist eine Zusammenfassung in möglichst homogenen Gruppen vorteilhaft, um so entsprechende Lernvoraussetzungen schaffen zu können, die sich speziell an diese Gruppenmitglieder richten. Diese Gruppenbildung wird beispielsweise durch eine Sortierung nach Alter und Zensuren vorgenommen.

Wichtig dabei: Diese Einteilung folgt Einschätzungen und ist nicht unumstößlich: Ein Kind kann zwischen den Schulformen je nach Noten wechseln, auch kann es eine Klasse überspringen oder wiederholen – unabhängig vom Alter.

Später dann, nach der Schule beziehungsweise Ausbildung, ist eine stärkere Heterogenität als im Klassenverband äußerst nützlich. Das Konzept von Diversity sieht vor, der Vielfalt mit Wertschätzung zu begegnen.

Das ergibt zwar eine höhere soziale Komplexität, hilft aber dabei, vorhandene Diskriminierung abzubauen. Die Herangehensweise an Individuen ist mit Diversity grundsätzlich positiv. Argumentiert wird auf Seiten der Charta der Vielfalt, dass so die Möglichkeiten von Menschen erkannt und nutzbar gemacht werden können.

Denn Unternehmen stehen heutzutage vor vielfältigen Herausforderungen: Einerseits führt ein seit Jahren in vielen Bereichen zu beobachtender Fachkräftemangel dazu, dass Aufträge nicht angenommen werden können. Andererseits erfordert der Wettbewerb eine höhere Flexibilität von Unternehmen und Mitarbeitern.

Mit dem früher weit verbreiteten Homogenitätsideal kommen Unternehmen nicht weiter. Auf der anderen Seite ist ebenso ersichtlich, dass nicht automatisch jede Diversity Dimension alle Probleme lösen kann. Überspitzt formuliert: Ein Arbeitnehmer ist nicht gut, nur weil er eine Frau, bereits 61 Jahre alt, lesbisch und muslimisch ist, schwarze Hautfarbe und eine Gehbehinderung hat.

Holprige Umsetzung von Diversity Management

Eine etwas ältere, wenngleich oft zitierte Studie der Unternehmensberatung Roland Berger präsentiert Zahlen, die im ersten Moment beeindrucken:

Demnach förderten 2011 schon 95 Prozent der internationalen Großkonzerne durch gezielte Programme Diversity Management, darunter Unternehmen wie DaimlerChrysler, Lufthansa, Ford, Siemens, Elf-Aquitaine oder die Deutsche Bank. In 76 Prozent der befragten Unternehmen wurde die Stelle eines Diversity Managers geschaffen und ein Budget von immerhin 2,3 Millionen Euro wird im Schnitt für neun Mitarbeiter bereitgestellt.

Bei der konkreten Umsetzung von Diversity hapert es allerdings noch, wie eine Befragung von 40 internationalen deutschen Großunternehmen aus den Bereichen Chemie, Automobilbau, Baugewerbe und Elektronik zeigt.

Demnach haben 80 Prozent der Unternehmen Schwierigkeiten, die Ursachen mangelhafter Vielfalt zu nennen. 70 Prozent haben bei Minderheitenquoten eine ablehnende Haltung. Wenn Diversität, dann maximal bezogen auf Frauen – Migranten, ältere Arbeitnehmer, Behinderte oder Homosexuelle kommen in den Überlegungen nicht vor.

Der systematische Wissenserhalt durch ältere Mitarbeiter sowie das Fördern internationaler Leistungsträger und damit das Erlangen von Marktwissen wird ausgeblendet.

Ein weiteres Problem ist, dass die Umsetzung der Programme nicht überprüft und ausgewertet wird. So wird zwar offiziell Diversity Management betrieben, aber was sich hinter Diversity verbirgt, nicht begriffen. Statt einer ehrlichen Analyse des Unternehmens, der Mitarbeiterstruktur und möglicher Hürden für Diversity, begnügt man sich mit dem Label.

Die genannten Fehler sowie die Scheu vor der Auseinandersetzung hat wirtschaftliche Konsequenzen: Besagte Studie schätzt, dass deutsche Unternehmen bis zu 21 Milliarden Euro durch Diversity Management sparen könnten. Einzelne Unternehmen sogar bis zu 6,5 Millionen Euro.

Die häufigsten Gründe, woran Diversity scheitert:

  • Etablierte Strukturen und Traditionen spielen eine zu große Rolle im Unternehmen.
  • Führungskräfte und Entscheider können den Nutzen von Diversity Management nicht einschätzen.
  • Es fehlt das grundlegende Verständnis für die Chancen der Vielfalt.
  • Vorbehalte, Ängste und offene Fragen der Mitarbeiter werden nicht ausreichend adressiert.
  • Diversity Management und Vielfalt sind nur bei den Führungskräften Thema, die Mitarbeiter werden nicht einbezogen.
  • Unternehmen bieten keinerlei Flexibilität und Gestaltungsspielraum.
  • Auf die individuellen Stärken der Mitarbeiter wird nicht eingegangen.

Vermeiden Sie homogene Teams!

Diversity Management Definition Gender Dimensionen UnterschiedeBeim Thema Diversity denken viele an Frauen, Menschen mit Behinderung oder ausländische Fachkräfte. Die alleinige Berücksichtigung dieser Diversity-Dimensionen garantiert allerdings noch keine Vielfalt. Der Grund lässt sich leicht an folgendem Beispiel nachvollziehen:

Der Grundgedanke: Teams mit Frauen, ausländischen Mitbürgern und Menschen mit Behinderung müssten hervorragende Ergebnisse erzielen und neue Ideen generieren.

Das Recruiting in Personalabteilungen funktioniert jedoch häufig nach dem Prinzip der Selbstähnlichkeit. So kann es passieren, dass selbst wenn genannte Dimensionen gegeben sind, die Mitarbeiter an der gleichen Universität studiert haben. Ihre Haltung und Arbeitsweise wird sich ähneln.

Das gilt auch, wenn alle der gleichen methodischen Schule entstammen. In diesem Fall mag es optisch nach Diversity Management aussehen, doch im Grunde ist das Team sehr homogen. Denn statt Ideenvielfalt werden keine Alternativen gesehen, spezifische Kundenbedürfnisse nicht erkannt und Querdenker eher als unbequeme Querulanten eingeordnet.

Solche Teams bringen das Unternehmen nicht weiter. Um sinnvolle Vielfalt herzustellen, aus der sich produktive Ideen und Ansätze ergeben können, sollten Unternehmen und Führungskräfte…

  • auf den Bildungs- und Qualifikationshintergrund der Mitarbeiter achten.
  • nicht nur die gefragten Kenntnisse und Eigenschaften berücksichtigen, sondern das Mindset abfragen oder testen.
  • darauf achten, dass sich die verschiedenen Mitarbeiter innerhalb des Teams ergänzen.

Das mag fast schon banal klingen, wird im Rahmen des Diversity Managements zu oft nicht berücksichtigt. Unternehmen und Führungskräfte sollten sich daher immer wieder klarmachen, dass es auch in scheinbar vielfältigen Teams homogene Haltungen geben kann und dass diese für Unternehmen nicht hilfreich sind.

Diversity Management: So gestalten Sie Vielfalt

Führungskräfte und Unternehmen, die sich alle bisher genannten Themen zu Herzen und Diverstiy Management ernst nehmen, stehen in der Praxis jedoch vor der Frage, wie sich Vielfalt sinnvoll managen und gestalten lässt. Patentrezepte gibt es zwar nicht, jedoch haben sich einige Strategien und Konzepte bewährt. Die wichtigsten Punkte im Überblick:

  • Beteiligung

    Oft bleibt Diversity Management an den Führungskräften hängen. Soll es nachhaltig wirken und Unternehmen voranbringen, müssen alle Mitarbeiter einbezogen werden. Auch wenn eine unmittelbare Beteiligung nicht immer umsetzbar ist, sollten alle Mitarbeiter über Sinn und Nutzen der Vielfalt informiert werden.

  • Aufklärung

    Unternehmen sollten auf die Ängste und Vorbehalte ihrer Mitarbeiter eingehen. So besteht beispielsweise oft die Befürchtung, dass Mitarbeiter mit einer Behinderung reguläre Arbeitsplätze gefährden. Dass das nicht der Fall ist, muss kommuniziert werden.

  • Richtlinien

    Die meisten Mitarbeiter sind gerne bereit, in vielfältigen und gemischten Teams zu arbeiten, wenn sie wissen, wie sie mit den neuen Kollegen umgehen können. Es ist entscheidend, dass Unternehmen ihnen dafür passende Tipps und Informationen bereitstellen.

  • Umsetzung

    Diversity darf nicht einfach überfallartig eingeführt werden. Teams, die durch neue Kollegen verstärkt werden, sollte darüber rechtzeitig informiert werden. Gibt es kulturelle Unterschiede oder Besonderheiten beim neuen Kollegen, sollten diese rechtzeitig kommuniziert werden.

  • Werte

    Wenngleich Diversity sich positiv auf wirtschaftliche Zusammenhänge auswirkt: Unternehmen tun sich keinen Gefallen, wenn sie nur auf den Umsatz schielen.

Akzent prägt am stärksten

Diversity Gender Dimensionen Unterschiede ModelleWer bisher glaubte, die äußere Erscheinung sei das größte Unterscheidungskriterium, irrt – so zumindest das Ergebnis einer Studie von Psychologen um Tamara Rakić von der Universität Jena.

Tatsächlich ist es der Akzent, der maßgeblich entscheidet, ob wir andere als fremd wahrnehmen oder nicht. Rakić wollte herausfinden, ob es wirklich das Aussehen ist, was Klischees über Migranten prägt oder etwas anderes. Vereinfacht ausgedrückt: Die äußere Erscheinung spielt Fremden gegenüber nur solange eine Rolle, bis der- oder diejenige den Mund aufmacht.

Bei den zugrunde liegenden Experimenten zeigten die Jenaer Forscherinnen ihren Probanden zunächst Fotos von Personen, die als typisch deutsch beziehungsweise typisch italienisch wahrgenommen wurden. Dazu erhielten die Teilnehmer schriftliche Aussagen der abgebildeten Personen.

Dabei orientierten sich die Probanden vor allem am optischen ersten Eindruck. Ganz anders aber, als die Wissenschaftler die Aussagen als Tonbandaufnahme einspielten. Zugleich ließen sie einige der deutsch aussehenden Personen mit italienischem Akzent sprechen und umgekehrt.

Ergebnis: Bei der Zuordnung, wer zu welcher Nationalität gehört, orientierten sich die Probanden jetzt nahezu ausschließlich am gesprochenen Akzent.

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[Bildnachweis: Taralej.info]
20. August 2019 Autor: Anja Rassek

Anja Rassek studierte u.a. Germanistik an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster. Sie arbeitete danach beim Bürgerfunk und einem Münsteraner Verlag. Bei der Taralej widmet sie sich Themen rund ums Büro, den Joballtag und das Studium.



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