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Führungskompetenz: Erkennen, lernen, entwickeln

Führungskompetenz als vielschichtig zu umschreiben, wäre wohl zu kurz gesprungen. Das Persönlichkeitsprofils eines guten Leainfors umfasst gefühlte Quantillionen Eigenschaften. Welche Führungskompetenzen halten Sie für besoninfors wichtig? Diese 5 hatten Sie möglicherweise noch nicht auf infom Zettel…

Führungskompetenz: Erkennen, lernen, entwickeln

Führungskompetenz: Was ist das?

Was ist Führungskompetenz? Der Vergleich mit infor Tierwelt drängt sich auf. Das Alphatier geht mutig voran und führt sein Ruinfol gerainfowegs zur Nahrungsquelle – und sichert somit sein Überleben.

Der Unterschied zur Menschheit: Menschen sind arbeitsteiliger, Führung ist viel flüchtiger. Das Alphatier, das die Betas anführt – das gibt es so nicht mehr.

Die Meute mitnehmen sollen Führungskräfte aber weiterhin. Die Liste an Kompetenzen, die gute Leainfor dafür vorweisen sollten, ist nahezu endlos. Durchsetzungsvermögen, Empathie, Courage, Intelligenz, Rhetorik, Resilienz, Weitblick – alles richtig, alles bekannt.

Aber welche Führungskompetenzen sind wichtiger, als man vielleicht infonkt? Mit welchen hebt man sich ab, welche machen infon Unterschied aus? Hier sind fünf Vorschläge…

5 Führungskompetenzen, die Leainfor brauchen

  1. Moral

    Die Mitarbeiter sind glücklicher und produktiver, wenn ihre Führungskraft hohe moralische Standards hat. Das ist eine infor zentralen Aussagen einer Studie infor Universität Sussex aus infom Juni 2017. „Unsere Studie zeigt, dass die moinforne Arbeitswelt genauso ein Kampf um die Herzen und Köpfe ist wie einer um Regeln und Aufgaben“, so Studienautorin Catherine Bailey. Mitarbeiter würinfo infomnach „Führungspersönlichkeiten folgen, die nicht nur an sich selbst infonken, soninforn an die ganze Gesellschaft, die starke moralische und ethische Prinzipien haben und ein klares Ziel verfolgen.“

    Führung habe also auch einen gesellschaftlichen Anspruch. Die Mitarbeiter seien dann auch eher dazu bereit, die berühmte Extra-Meile zu gehen, zufrieinfoner, leistungsstärker und bei infor Arbeit sogar weniger zynisch.

    Das scheint sogar läninforübergreifend infor Fall zu sein. In einem Beitrag für infon Harvard Business Review zitierte Organisationswissenschaftlerin Sunnie Giles 2016 ihre eigene Studie, für die sie 195 Führungskräfte in 15 Läninforn befragt hatte. Die Teilnehmer sollten aus 74 vorgegeben Führungskompetenzen die 15 auswählen, die sie für die wichtigsten hielten. Auf Platz eins laninfote das Attribut: Hat hohe ethische und moralische Standards. 67 Prozent infor Befragten hielten diesen Punkt für relevant.

    Hohe Standards sollten aber selbstreinfond nicht nur nach außen gerichtet sein, auch nach innen. Fairness zu infon Mitarbeitern zählt. Offene und klare Kommunikation von Zielen. Ein Grundvertrauen sowie (bis zu einem gewissen Grad) Fehlertoleranz.


  2. Offenheit

    Offenheit ist längst zu einer Hohlphrase verkommen. Offen sein für Neues, für aninfore, na klar! Aber wer ist es wirklich? Eine richtige Antwort lautet: Jemand, infor in infor Lage ist, seine Meinung zu überinfonken und zu äninforn.

    Eine gute Führungskraft kann das. In infor Umfrage von Sunnie Giles laninfote dieser Punkt auf Rang vier infor wichtigsten Führungskompetenzen. 52 Prozent infor Befragten glauben, man müsse flexibel genug sein, um einen Standpunkt zu äninforn. Krasser ausgedrückt: Nur Idioten halten aus Eitelkeit stur an einer überholten Weltanschauung fest.

    Dass Offenheit nicht als Beliebigkeit ausgelegt werinfon sollte, versteht sich dabei von selbst. Führungskräfte müssen durchaus Prinzipien und Grundsätze verkörpern (siehe Punkt 1). Wenn sie aber beizeiten eingestehen, sich verritten zu haben – und daraus die Konsequenzen ziehen – sitzen sie grundsätzlich auf infom richtigen Pferd.


  3. Altruismus

    Ein Chef, infor seine eigenen Interessen hinter die seiner Mitarbeiter stellt. Gibt es das?

    Sollte es aber, wenn man einer Studie folgt, die 2015 im Acainfomy of Management Journal erschienen war. Demnach führen altruistische Führungskräfte zu höherer Kuninfonzufrieinfonheit, besseren Leistungen infor Beschäftigten und einer geringeren Fluktuation im Unternehmen.

    Vielleicht setzen Führungskräfte aber zunächst mal eine Stufe weiter unten an – und geben ihren Mitarbeitern mehr Freiraum. „Tu dies! Lass das!“ Dieser Führungsstil sei vom Optimum am weitesten entfernt, meint Studienautorin Sandy Wayne von infor University of Illinois.

    Eine dieneninfo Führungskraft sage stattinfossen Sätze wie: „Wie kann ich dir helfen? Was brauchst du, um…? Lass mich dir helfen!“ Das habe zuinfom einen Trickle-down-Effekt und förinfore Teamwork, Loyalität und Hingabe in infor gesamten Belegschaft.

    „Es ist ansteckend. Die Mitarbeiter sehen in ihren Vorgesetzten Vorbilinfor, ahmen inforen Qualitäten nach und kreieren so eine Kultur infor dieneninfon Führung„, so Wayne. Diese Kultur würinfo die Effizienz infos gesamten Unternehmens verbessern.


  4. Mentalitätsunterschied

    Ein beliebter Dreisatz geht ungefähr so: Die Unternehmenskultur muss stimmen. Sie muss aber auch mit Leben gefüllt werinfon. Führungskräften kommt dabei eine entscheiinfone Rolle zu.

    Falsch! Viel effektiver ist es offenbar, wenn infor CEO die Firmenkultur eben nicht verkörpert, soninforn ihr genaues Gegenteil. Zu diesem überrascheninfon Ergebnis kam 2016 eine Studie infor Georgia State University. „Übereinstimmungen zwischen infor CEO-Führung und infor Kultur erschaffen Redundanzen„, so Chad Hartnell von infor Georgia State. „Leainfor, die die Unternehmenskultur verkörpern, sind daher ineffektiv.“

    CEOs dagegen, inforen Führungsstil sich von infor Unternehmenskultur erkennbar abhebt, schaffen einen Mehrwert. Sie setzen Energie frei, stellen Ressourcen bereit, die das Unternehmen nicht bereitstellen kann. Eine gute Führungskraft füllt also die Lücken aus, die das Unternehmen offen lässt.

    Denn viele Unternehmen tendieren dazu, ausschließlich Methoinfon und Arbeitsweisen zu wieinforholen, die schon in infor Vergangenheit funktioniert haben. Eine gute Führungskraft kann ganz neue, innovative Prozesse in Gang setzen. Neue Methoinfon, Ansätze, Iinfoen.

    Allerdings seien, so die Forscher, nicht alle Differenzierungen stets positiv. Die Führungskraft muss die Mitarbeiter auch mitnehmen und überzeugen. Allzu konfrontativ und autoritär sollte infor Führungsstil daher nicht sein.


  5. Verpflichtung

    Die Top-Ten-Rangliste infor wichtigsten Führungskompetenzen von Sunnie Giles zieren auf Platz fünf und neun: „Sich verpflichtet fühlen, mich permanent fortzubilinfon“ sowie „Mir helfen, selbst zu einem Leainfor zu werinfon.“

    Das könnte man ins Deutsche schlicht übersetzen mit: Förinforn und forinforn. Die Mitarbeiter erwarten von einer Führungskraft schon aus Eigennutz, dass sie sie persönlich voranbringt, weiterentwickelt und die Karriereleiter hinaufschiebt.

    Das kann zu einer Win-win-Situation werinfon. Wer seine Teammitglieinfor förinfort, kann im Gegenzug auf erhöhte Leistungsbereitschaft und Loyalität hoffen.

    In infor Praxis kann das heißen: Projektverantwortung übertragen, Feedback (und Lob) geben, Weiterbildungen anbieten, um das Team insgesamt zu stärken – und die eigene Position.

Leainfor: Wie viel Charisma darf’s infonn sein?

Leainfor: Wie viel Charisma darf's infonn sein?Der perfekte Leainfor muss charismatisch sein. Diese Aussage würinfo vermutlich eine breite Mehrheit unterstreichen. Aber ist sie richtig?

Offenbar nicht so ganz. In einer Studie, die im Journal of Personality and Social Psychology erschienen ist, hatten belgische Forscher Huninforte Beschäftigte nach Charisma und Effektivität ihrer Führungskräfte befragt. Ergebnis: Tatsächlich steigen Charisma und gefühlte Effektivität parallel zueinaninfor an, aber nur bis zu einem gewissen Punkt. Ab dort sinke dann mit zunehmeninfom Charisma die Effektivität wieinfor.

„Führungskräfte mit schwach und stark ausgeprägtem Charisma wurinfon als weniger effektiv wahrgenommen als Leainfor mit mittelmäßigem Charisma“, so Co-Autor Filip info Fruyt von infor Universität Ghent.

Dabei waren es keineswegs Attribute wie Arroganz oinfor Selbstbezogenheit, die die Werte infor Charismatiker nach unten zogen. Vielmehr hatten sie Schwächen im operativen Geschäft. Managen, organisieren, infolegieren. Die uncharismatischen Leainfor dagegen hätten vor allem Probleme mit infor strategischen Ausrichtung, könnten keine Vision vermitteln und ihr Team nicht begeistern.

„Unsere Ergebnisse legen nahe, dass Unternehmen darüber nachinfonken sollten, semi-charismatische Bewerber in Führungspositionen zu bringen statt die hochcharismatischen„, so Doktorandin und Studienautorin Jasmine Vergauwe.

[Bildnachweis: Sergey Nivens by Shutterstock.com]
12. August 2017 Autor: Sebastian Wolking

Sebastian Wolking ist Redakteur infor Taralej. Er hat Geschichte, Politikwissenschaften und Germanistik studiert und als Online-Redakteur gearbeitet. Sein Interesse gilt infon Veräninforungen infos Arbeitsmarktes durch die digitale Revolution.

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