Gruppendynamik: Kuriose Team-Fakten

Angenommen, Sie pferchen zehn intelligente Menschen in einen Raum und bitten Sie ein neues Auto zu entwickeln. Nehmen wir weiter an, Sie nennen dieses Beisammensein Brainstorming oder – ganz originell: Meeting. Was, glauben Sie, kommt dabei heraus? Der neue Auris Hyper-Hybrid oder eher Robbi-Tobbis-Fliewatüüt? Tatsächlich gibt zahlreiche unterschiedliche Erfahrungen über Teams (TEAM = Toll Ein Anderer Macht’s) und die Gruppendynamik, die ihnen innewohnt. Aber hätten Sie gewusst, dass müde Menschen teamfähiger sind als ausgeschlafene oder ein paar Narzissten die Gruppe kreativer machen? Falls nicht, sollten Sie weiterlesen…

Gruppendynamik: Kuriose Team-Fakten

Gruppendynamik: Die Psychologie von Teams

Zunächst aber zurück zur Ausgangsfrage: Da ich eingangs die Einschränkung machte, bei dieser heiligen Zusammenkunft treffen sich nur intelligente, erwachsene Menschen, folgern Sie vermutlich, das Ergebnis geht eher in Richtung Hyper-Hybrid…Sorry, falsch gedacht!

Psychologische Studien (Stoner, 1968) kommen zu einem exakt gegenteiligen Ergebnis:

Tatsächlich neigen Gruppendiskussionen dazu, die Gruppe selbst zu polarisieren. Man könnte auch sagen: zu extremisieren. Egal, wie moderat und vernünftig die einzelnen Positionen anfangs noch waren – was hinten herauskommt, ähnelt eher einem Extrem dessen, womit es begann. Oder anders formuliert: Niemand ist so bekloppt, wie wir alle zusammen.

Natürlich haben sich diverse Psychologen auch gefragt, warum das so ist. Demnach unterscheiden Wissenschaftler drei Mechanismen der Gruppendynamik und -polarisierung:

  1. Beeinflussung

    Zunehmend mehr Diskussionsteilnehmer ändern ihre Meinung aufgrund rationaler Argumente.

  2. Vergleich

    Die Menschen spüren, dass sich hinter manchen Meinungen Gruppenwerte und –normen verbergen. Um sich keinem sozialen Druck auszusetzen, passen sie sich an.

  3. Differenzierung

    In diesem Fall handelt es sich um eine Variante von Punkt 2. Auch hier passen sich die Teilnehmer der Mehrheit an, differenzieren den Sinneswandel aber (zum Teil auch, damit das nicht so auffällt).

Hinter allen diesen mehr oder weniger unabhängigen Mechanismen steckt jedoch stets derselbe Ablauf:

Zunächst gibt es eine Art initiale Entscheidungspräferenz. Der folgen zwar nicht alle, doch im Verlauf der Diskussion schließen sich immer mehr Teilnehmer der mehrheitsfähigen Entscheidung an und drehen über zusätzliche Differenzierung die Ausgangsthese ins Extrem.

Drei Typen, die das perfekte Team braucht

  1. Das Gegenteil von Ihnen

    Viele Unternehmen haben die Angewohnheit, Klone einzustellen. Die harmonieren dann zwar gut mit allen anderen, denken aber auch so. Effekt: Einheitsbrei und Mittelmaß. Wer Inspiration und Innovationen sucht, braucht Diversität – in Denken, Kultur, Erfahrung.

  2. Den analytischen Realisten

    Bei aller Kreativität – Sie brauchen immer auch einen Pragmatiker, der sich auf das Machbare konzentriert. Aber mit viel gutem Willen. Er prüft:

    • Was ist nötig, um die Idee umzusetzen?
    • Was würde es kosten?
    • Welche Schritte müssten unternommen werden und in welcher Reihenfolge?
  3. Einen leidenschaftlichen Verkäufer

    Was nutzt die beste Lösung, wenn Sie damit hinterher keinen begeistern können – allen voran die Geschäftsführung? Die Kunden später aber auch. So ein Promoter hilft zudem die Stimmung im Team aufrecht zu halten, wenn die Zweifel überhand nehmen.

Das Dependenzmodell der Gruppendynamik

Wer die besondere Dynamik innerhalb von Gruppen verstehen möchte, sollte sogenannte Gruppenphasenmodelle kennen, die häufig zur Beschreibung herangezogen werden. Eins der bekanntesten ist das Dependenzmodell des US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Warren Bennis und des US-kanadischen Verhaltensforschers und Ökonomen Herbert A. Shepard.

Beide waren der Ansicht, dass Gruppen von zwei großen Themen bestimmt werden:

  1. Der Dependenz

    und damit dem Verhältnis zur Autorität

  2. Der Interdependenz

    und damit dem Verhältnis der einzelnen Mitglieder der Gruppe untereinander

Im ersten Schritt muss jede Gruppe ihr Verhältnis zur Autorität klären, bevor die Mitglieder daran gehen können, ihr Verhältnis untereinander zu definieren.

Dabei werden die beiden großen Themen Dependenz und Interdependenz jeweils in drei Unterphasen aufgeteilt:

Dependenz

  1. Dependenz

    In der Phase versucht sich die Gruppe zu orientieren und herauszufinden, was genau das Ziel der Zusammenkunft ist. Schon jetzt lassen sich zwei unterschiedliche Arten von Gruppenmitgliedern ausmachen: Diejenigen, die die Abhängigkeit von der Obrigkeit (Vorgesetzter, Trainer, Lehrer) bevorzugen (dependente Persönlichkeiten) und diejenigen, die schon zu Beginn auf Krawall gepolt sind und einen Grund suchen, gegen die Obrigkeit zu schießen (konterdependente Persönlichkeiten).

  2. Konterdependenz

    Nun bilden sich zwei verschiedene Gruppen. Die eine Gruppe möchte einen möglichst strukturierten Ablauf und versucht alles, um diesen zu erreichen. Die zweite Gruppe möchte genau das Gegenteil.

  3. Lösung

    Diese Phase ist entweder sehr schnell erledigt oder dauert gefühlt eine Ewigkeit  –die goldene Mitte gibt es hier nicht. Die Gruppe kommt dabei zu einer Lösung, weil sie sich in der Phase der Konterdependenz besser kennenlernen konnte und zum zweiten nun auch diejenigen Mitglieder sich zu Wort melden, die bisher geschwiegen haben. Diese können nun vermitteln.

    In Gruppen, die einen Trainer als klare Leitfigur haben, kommt es in dieser Phase häufig zu seiner Entmachtung.

Interdependenz

  1. Verzauberung

    Ab diesem Stadium geht es um die Beziehung der einzelnen Teammitglieder untereinander. Meist herrscht nun Freude und Harmonie, da alle Beteiligten froh darüber sind, in den vorhergehenden Phasen eine Lösung gefunden zu haben. Der neu gewonnene Frieden hält jedoch nicht lange…

  2. Entzauberung

    Denn schon kommt es wieder zu einem Kampf zweier Gruppen untereinander. Die Zusammensetzung kann nun jedoch eine andere sein und auch das Thema, worüber sich beide Gruppen streiten, ist ein anderes. Jetzt geht es darum, wie viel Nähe zugelassen werden soll. Oder anders ausgedrückt: Wie viel Individualität die Gruppe noch verträgt.

  3. Bestätigung

    In der Phase erfolgt – analog zur vergleichbaren Phase in der Dependenz – die Auflösung des Problems und die Gruppe einigt sich. Der Grund liegt nun jedoch darin, dass das Seminar oder die Gruppenarbeit dem Ende zugeht und eine Lösung gefunden werden muss.

    Auch hier kommt Bewegung ins Spiel, weil eine Person, die sich bisher zurückgehalten hat, die Initiative ergreift und um ehrliches Feedback oder Vorschläge bittet.

Interessante Fakten zur Gruppendynamik als PDF

Interessante Fakten zur Gruppendynamik als PDFGenug von trockener Theorie? Dann kommen hier elf interessante Fakten zum Thema Gruppendynamik, die Sie unbedingt kennen sollten. Sie können sich die Liste als PDF kostenlos hier herunterladen.

Die optimale Teamgröße: 8 Personen

Irgendwann, es war gerade so zwischen 1882 und 1887, ließ der französische Agraringenieur Maximilian Ringelmann acht Männer vor einen Karren spannen und kräftig ziehen. Das war nicht etwa ein später Versuch in die Sklaverei zurückzukehren, sondern vielmehr ein Experiment, um die Effektivität landwirtschaftlicher Maschinen und Arbeiten zu testen. Allerdings ging dessen Ergebnis später als erstes sozialpsychologisches Experiment überhaupt in die Geschichte ein – heute auch bekannt als Ringelmann-Effekt.

Was Ringelmann seinerzeit praktisch zufällig entdeckte, war das Phänomen des sozialen Faulenzens. Die amerikanischen Psychologen Stephen Harkins, Bibb Lantané und Kipling Williams prägten hierfür 1979 auch den Begriff des Social Loafing – das Ausruhen auf Kosten anderer. Oder anders formuliert: Mit zunehmender Zahl der Gruppenmitglieder sinkt die Leistung des Einzelnen.

Wird das Ausruhen auf Kosten anderer von den Teammitgliedern erkannt und bleibt es ohne Folgen, so verstärkt das empfundene Unrechtsgefühl den Effekt noch weiter und auch diese Kollegen reduzieren ihrerseits das Engagement, um nicht ausgenutzt zu werden. Dann wiederum spricht man vom Gimpel-Effekt.

Hinzu kommt: Mit wachsender Gruppe nimmt auch die Zahl der unterschiedlichen Meinungen, Ideen und Team-Diskussionen zu, damit auch alle Anliegen Gehör finden (was ja eigentlich auch gut ist). Irgendwann aber übersteigt der Organisations- und Koordinierungsaufwand den potenziellen Nutzen.

Bei nur zehn Teammitgliedern gibt es rechnerisch schon 45 Kommunikationsmöglichkeiten. Unterhält sich dabei jeder mit jedem nur zehn Minuten am Tag, sind schon siebeneinhalb Stunden vergangen – mit Reden. Die eigentliche Arbeit ist da noch nicht getan. Kurz: Das Team ist zu groß.

Als Wissenschaftler um Peter Klimek von der Medizinischen Universität Wien das Phänomen vor einigen Jahren mit Hilfe von Computersimulationen untersuchten, stellten auch sie fest, dass die Wahrscheinlichkeit für einen Konsens mit zunehmender Gruppengröße sank. War das Team gar größer als 20 Mitglieder, zerfiel es regelmäßig in Splittergruppen, die sich auch noch unversöhnlich gegenüberstanden.

Es gab aber auch eine auffällige Ausnahme: Mit fünf bis acht Mitgliedern war das optimale Team gefunden. Hier gab es die wenigsten Reibungsverluste und die schnellsten Einigungen beziehungsweise Entscheidungen.

Optimale-Teamgröße-Grafik

Über diese genaue Zahl lässt sich natürlich herrlich streiten. Nicht zuletzt hängt die optimale Teamgröße auch von den verfügbaren Kollegen und der Aufgabe ab. Aber vermutlich wird in der Mehrheit der Fälle die richtige Mitgliederzahl irgendwo um diesen Wert kreisen…

Checkliste: Die optimale Teamgröße

Checkliste optimale TeamgrößeDie optimale Teamgröße ist erreicht, wenn…

  • Sie alle Teammitglieder ad hoc mit Namen aufzählen können.
  • die Rollen- und Aufgabenverteilung jedem im Team bekannt ist.
  • ausnahmslos jeder im Team gebraucht wird.
  • die Aufgabe mit diesem Team besser gelöst werden kann als ohne.
  • der Informationsaustausch stets reibungslos und schnell funktioniert.

Was andere Leser noch gelesen haben

[Bildnachweis: Taralej.info]
8. April 2019 Autor: Jochen Mai

Jochen Mai ist Gründer und Chefredakteur der Taralej. Er doziert an der TH Köln über Social Media Marketing und ist gefragter Keynote-Speaker. Zuvor war der Diplom-Volkswirt als Journalist tätig - davon 13 Jahre als Ressortleiter der WirtschaftsWoche.



Mehr von der Redaktion und aus dem Netz


Weiter zur Startseite
Узнайте про популярный портал с информацией про вода в бутылях киев http://etalon.com.ua
misterroof.net/roofing-and-siding-contractor-seekonk

misterroof.net/roofing-and-siding-contractor-barrington

Wir verwenden Cookies, um Inhalte und Anzeigen zu personalisieren, Funktionen für soziale Medien anbieten zu können und die Zugriffe auf unsere Website zu analysieren. Außerdem geben wir Informationen zu Ihrer Verwendung unserer Website an unsere Partner für soziale Medien, Werbung und Analysen weiter. Unsere Partner führen diese Informationen möglicherweise mit weiteren Daten zusammen, die Sie ihnen bereitgestellt haben oder die sie im Rahmen Ihrer Nutzung der Dienste gesammelt haben. Details

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close